Con el telón de fondo del mundo del trabajo en transición tras la pandemia de Covid-19 que trajo consigo cierres obligatorios, políticas de trabajo desde el hogar y una profunda reevaluación de las prioridades de los trabajadores, este informe se propuso investigar las nuevas actitudes de los trabajadores hacia el trabajo y la ofrecer soluciones efectivas a las empresas que luchan contra el desgaste del talento.
En la tercera iteración de esta encuesta anual, se entrevistó a 30 000 trabajadores, tanto de oficina como fuera de ella.
Si bien los resultados principales como «el 27 % de la fuerza laboral mundial planea renunciar en los próximos 12 meses» respaldan la continuación de la Gran Renuncia, hay sutilezas detrás de esto que pintan un panorama más complejo.
A pesar de reportar un alto sentido de seguridad laboral, las preocupaciones de los trabajadores sobre los disturbios geopolíticos y la recesión económica que se avecina muestra signos de una posible desaceleración de la Gran Renuncia.
El informe descubre estrategias potenciales para que las empresas atraigan nuevos talentos, retengan el talento existente y, lo que es más importante en un momento de escasez e incertidumbre, construyan sus propias fuentes de talento.
Para hacer esto, creamos una matriz única que consta de cuatro cuadrantes. Esta fórmula mapea la satisfacción de los empleados y la importancia derivada de los aspectos clave del trabajo, subrayando así las áreas de alto impacto que los empleadores necesitan priorizar para garantizar una fuerza laboral comprometida y preparada para el futuro, a saber: Salario, Flexibilidad, Progresión y mejora de la carrera profesional, y Bienestar.
SALARIO una herramienta para la atracción, pero no para la retención
El salario es la razón número uno para que los trabajadores renuncien a sus trabajos en los próximos 12 meses. A medida que las empresas lidian con el desgaste y aumentan las preocupaciones por la inflación, aumentar los salarios se ha convertido en una táctica rápida para atraer a las personas adecuadas en el último año.
Sin embargo, un salario más alto por sí solo no tiene un impacto duradero en la retención. Si bien el salario es importante, nuestra matriz descubrió áreas en las que las organizaciones deberían enfocarse como antídotos contra la inflación salarial. Llamamos a estas áreas «palancas de retención».
Con casi la mitad de los trabajadores sintiendo que su salario no es un reflejo justo de su trabajo, las empresas deben plantearse un sistema para vincular el pago con el desempeño, en lugar de centrarse en las horas trabajadas.
Del mismo modo, y en un momento de escasez de talento, las empresas no deberían concentrarse en la atracción en detrimento de la retención. Tener una fuente de talento a prueba de futuro, capacitada y comprometida es clave para que las organizaciones naveguen por el cambio.
Los trabajadores que se quedan con su empleador actual ven el salario como una prioridad secundaria, pero su compromiso no debe darse por sentado.
FLEXIBILIDAD, continua demanda de autonomía
Dado que las empresas comienzan a alentar al personal a pasar más tiempo en el lugar de trabajo, los resultados de esta encuesta destacan que los trabajadores continúan exigiendo autonomía sobre las horas de trabajo, el lugar de trabajo y el tiempo libre.
6 de cada 10 trabajadores de oficina se están mudando o ya han cambiado de trabajo como resultado directo de tener más flexibilidad; esto representa un aumento interanual de 19 puntos porcentuales en los trabajadores que están priorizando o ya han priorizado la flexibilidad. De hecho, el 30% de los trabajadores que planean dejar su trabajo este año mencionan la flexibilidad como su principal razón.
Ofrecer una semana de cuatro días es una tendencia creciente entre las empresas que buscan atraer talento, especialmente en China.
EE. UU. y el Benelux, pero actualmente solo está disponible para el 42 % de los trabajadores de escritorio en todo el mundo y, por lo general, viene con un recorte salarial y estrés por carga de trabajo.
La flexibilidad sigue siendo una palanca de retención clave y las organizaciones deben andar con cuidado al recuperar el control sobre la autonomía de los trabajadores al establecer los horarios y la ubicación de trabajo.
Sin embargo, para los trabajadores que no son de oficina, la flexibilidad tiene un precio que no todos pueden pagar: solo 3 de cada 10 trabajadores que no son de escritorio comprometerían el salario para ganar flexibilidad. Las empresas que busquen retener y atraer trabajadores que no trabajen en oficina deberían proporcionar más autonomía para elegir turnos, días laborables y vacaciones.
DESARROLLO DE CARRERA PROFESIONAL. Especial foco en mandos intermedios
El 31 % de los trabajadores afirma que la razón principal para abandonar es la falta de progresión y de oportunidades de actualización, y las generaciones más jóvenes sienten esta brecha de habilidades de manera más prominente (Gen Z, 86 % y Millennials, 84 % dicen que tienen una brecha de habilidades).
Además, solo 4 de cada 10 de los no gerentes dicen estar satisfechos con sus perspectivas de carrera y la inversión en habilidades en su empresa, en comparación con 7 de cada 10 gerentes.
Como tal, las oportunidades de desarrollo profesional, especialmente para los que no son gerentes, deben abordarse con urgencia. El informe revela que los trabajadores que tienen menos conversaciones sobre su carrera muestran una menor satisfacción en su trabajo actual y son significativamente menos conscientes y alentados a solicitar oportunidades laborales internas.
Dado que casi una cuarta parte de la fuerza laboral nunca ha tenido una conversación de progresión profesional en su función actual, los líderes deben contar con herramientas, procesos y coaching para tener las conversaciones de desempeño correctas con sus equipos.
Además, las organizaciones deben tener en cuenta el «acaparamiento de talentos» de los departamentos y promover una cultura de movilidad interna. El 70% de los trabajadores está de acuerdo en que las empresas deben mejorar y desarrollar a los empleados internos antes de contratarlos externamente.
Pero existen claras barreras a la movilidad interna que deben ser abordarse: en primer lugar, como se ha explicado, sensibilizar a los trabajadores de oportunidades internas a través de conversaciones de carrera; en segundo lugar, brindar oportunidades de capacitación adecuadas para progresar hacia nuevos roles; y en tercer lugar, reducir la fricción para los trabajadores que buscan pasar a nuevos roles en la empresa.
Nuevamente, en un momento de escasez de talento, las organizaciones deben invertir en programas de mapeo de habilidades, actualización y mejora de habilidades. El desarrollo de los trabajadores, especialmente a nivel no gerencial, es vital para construir fuentes de talento.
SALUD MENTAL Y BIENESTAR
Con la mitad de los trabajadores en todo el mundo (49 %) preocupados por ello, el agotamiento sigue siendo un problema mundial y universal, que afecta a todos los encuestados independientemente de su edad, nacionalidad o género.
El 35% de los encuestados dice que renunciará en los próximos 12 meses debido a preocupaciones sobre el equilibrio entre el trabajo y la vida personal y el agotamiento.
Sin embargo, solo el 33% de los trabajadores utilizan todos sus días de vacaciones asignados para mantener su salud mental y bienestar. Y solo el 17 % de los trabajadores se ausenta por enfermedad cuando se siente mal mental y emocionalmente. Los trabajadores no están tomando su licencia completa o por enfermedad, a pesar de los argumentos de productividad para hacerlo.
No sorprende que los trabajadores hayan comenzado a adoptar el «dejar de estar en silencio» para protegerse contra el agotamiento. Esta tendencia, que no es detectada por los informes de deserción tradicionales, puede dañar la cultura corporativa y promover una actividad tóxica.
Se debe sobre todo a entornos en los que los trabajadores no se sienten seguros para hablar y deciden retirarse.
Es hora de reiniciar los programas de bienestar corporativo para ofrecer iniciativas más eficaces. Si bien la capacitación en bienestar, la meditación y el yoga pueden tener impactos positivos, los trabajadores quieren medidas específicas enfocadas en incentivar el uso de sus vacaciones anuales completas, creando una cultura de confianza y seguridad, y permitiendo licencias por enfermedad por problemas de salud mental.
Tanto los gerentes como los trabajadores deben contar con procesos específicos, capacitación e incentivos para iniciar conversaciones sobre salud mental y bienestar. Los programas de entrenamiento ayudarán a los líderes y trabajadores a priorizar el bienestar y evitar el abandono silencioso.
PERSPECTIVAS DE FUTURO
Si bien los trabajadores son conscientes de las megatendencias, como la transición a la economía verde y el auge de la automatización y la economía informal, está claro que la inestabilidad económica y los problemas geopolíticos son las cosas que más preocupan a los trabajadores.
Sin embargo, a pesar de que los trabajadores están menos preocupados por las próximas megatendencias, tienen una clara preocupación de que estas tendencias les exigirán desarrollar nuevas habilidades, con dos tercios (66%) de los trabajadores que no son de oficina diciendo que la digitalización obligará a que aprendan nuevas habilidades.
Los empleadores son vistos como los principales responsables de garantizar un mejor futuro laboral. Como tal, las organizaciones deben reconocer que, si bien no pueden afectar directamente la inestabilidad económica y los problemas geopolíticos, pueden disminuir estas preocupaciones al tener conversaciones transparentes con los trabajadores. Las empresas también deben aumentar el enfoque en el mapeo y la inversión en las habilidades para el futuro, incluidas las necesarias para la economía verde.
Fuente: Global Workforce of the Future 2022. Traducido por True Talent by María Chocano.